Чтобы связать размер базовой части зарплаты сотрудника предприятия розничной торговли, и его квалификацию при помощи профилирования должностей.
Для того чтобы осуществить профилирование, был составлен список сотрудников, которые должны выступить экспертами в анализируемой деятельности. Далее с помощью опроса сформирован согласованный перечень ключевых компетенций по блокам "знания", "навыки" и "качества", требуемые для конкретной позиции.Затем были установлены критичные и полезные компетенции для конкретной позиции. Таким образом, для каждой должности был получен "идеальный профиль". Следующим этапом стала оценка соответствия конкретного сотрудника "идеальному профилю" должности. Предложенная авторами процедура состоит из двух частей:
• экспертной оценки навыков и качеств;
• экзамена, направленного на проверку знаний.
Оценка проводится по методу "360 градусов". По каждой компетенции выводится общая оценка путем получения среднего арифметического между оценками, выставленными экспертами. Сведенный экспертный профиль и идеальный профиль должности сравниваются по определенным критериям для выявления отклонения. В статье описан алгоритм расчета отклонения сведенного экспертного профиля от идеального профиля должности. Затем комиссией проводится квалификационный экзамен. В экзаменационных вопросах отражается специфика работы в соответствии с идеальным профилем должности и степень необходимости данной компетенции. На основании результатов экзамена испытуемым присваиваются разряды. К баллам, полученным на экзамене, добавляются баллы экспертной оценки. Самый низкий разряд - 1-й, самый высокий - 4-й, позволяющий войти в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящие должности. Каждому разряду каждой должности соответствует определенный размер базовой части зарплаты. Немаловажно, что с помощью данной методики была установлена четкая связь между квалификацией и размером базовой зарплаты, стандартизованы требования к персоналу.Предложенная методика является универсальной и может применяться во многих компаниях, вне зависимости от типа и особенностей производства.
В многообразии отношений между работодателем и работником особое место занимают вопросы оплаты труда. Существует несколько вопросов, на которые важно ответить руководителю, прежде чем приступить к разработке системы оплаты труда:
• зачем платить;
• за что платить;
• как платить.

Логично стремление работодателя получить максимальную отдачу от работника при минимальных затратах. Работодатель должен быть уверен, что платит не больше, чем необходимо. Работник же всегда будет стремиться к увеличению уровня оплаты своего труда. Если наемный работник не может ответить себе на вопрос, за что он получает зарплату, то и работать эффективно он не сможет, поскольку не знает, какие действия и результаты необходимы работодателю.Есть много общего в том, как решают для себя этот вопрос различные компании. Платят за квалификацию сотрудника, т. е. за уверенность в том, что человек способен выполнять работу, на которую его наняли, и за результат работы, т. е. достижение целей, для которых создавалась должность. Ответов на третий вопрос "Как платить?" может быть бесконечное множество. Поэтому возникает необходимость использования специализированных методик, которые, с одной стороны, гарантируют некоторую объективность оценки квалификации работника и его соответствия занимаемой должности, а с другой стороны, являются противовесом "ползучему" повышению заработной платы.

Есть два крайних подхода к проблеме: платить только оклады или только проценты. Практика показывает, что ни та, ни другая крайность не мотивируют персонал должным образом. Безусловно, если сотруднику повысить оклад, некоторое время он, скорее всего, будет показывать повышенную результативность. Поэтому все больше и больше компаний тем или иным способом комбинируют постоянную и переменную части заработной платы.
Целью настоящей статьи является представление методики установления постоянной части заработной платы на основании профилирования позиций. Профилирование позиций позволяет установить разряды для должностей, из которых самый высокий, четвертый, позволяет войти в кадровый резерв.
Естественно, главным вопросом являлась разработка системы оплаты труда продавцов-консультантов, ведь от качества их работы зависит уровень продаж всей компании. Первым этапом стало внедрение переменной части заработной платы для персонала магазинов - предприятий розничной торговли (далее - ПРТ), вторым - внедрение системы установления уровня базовой части заработной платы.
Такая последовательность этапов была принципиальной. Внедрив переменную часть заработной платы, в компании стимулировали деятельность наиболее эффективных сотрудников, мотивировав их тем самым на результат. Таким образом, на втором этапе именно для этих сотрудников внедрялась система установления базовой части заработной платы.
Итак, было принято решение привязать оклад (базовую часть зарплаты) всех сотрудников предприятия розничной торговли к квалификации. Сразу же стало необходимо определить:
• что такое квалификация;
• как ее оценить;
• какова связь квалификации с зарплатой.

Квалификацию стали считать совокупностью профессиональных знаний и навыков, а также личностных и деловых качеств, способствующих эффективной работе в должности. Из определения, данного квалификации, следует, что для того, чтобы определить квалификацию, необходимо:
• для каждой должности выделить знания, навыки и качества, которые можно считать ключевыми компетенциями;
• определиться, насколько эти компетенции равноценны для конкретной позиции;
• разработать методику оценки компетенций;
• разработать механизм перевода оценок в систему окладов.
Учитывая постановку задачи, в компании пришли к выводу, что оптимальным методом ее решения будет метод профилирования должностей.

Метод профилирования должностей
Этап 1. Подготовка к реализации
Безусловно, метод профилирования должностей достаточно хорошо разработан. Но как адаптировать и реализовать этот метод в конкретной организации? На первом этапе в компании был сформирован список сотрудников, которые могли бы выступить экспертами в анализируемой деятельности, с помощью опроса составлен для каждой должности согласованный перечень ключевых компетенций по трем блокам:
• знания;
• навыки;
• качества, требуемые для конкретной должности.

Этап 2. Составление "идеального профиля" должности
По полученному перечню компетенций, внутри определенным образом классифицированных блоков, был проведен еще один опрос среди экспертов. Было установлено, какие из компетенций критичны для конкретной позиции, какие важны, а какие полезны, т. е. желательны. Таким образом, для каждой должности был получен "идеальный профиль" должности. В качестве примера приведем профиль должности директора предприятия розничной торговли (см. Приложение 1).

Этап 3. Экспертная оценка и квалификационный экзамен
Следующий вопрос, на который пришлось отвечать: как оценить соответствие конкретного сотрудника идеальному профилю должности? В особом положении были прописаны цель оценки, должности, подлежащие оценке, ее виды (очередная, внеочередная, по результатам испытательного срока), сроки и порядок, а также порядок подведения итогов и порядок обжалования результатов (см. Приложение 2).
Для проведения оценки сотрудника создается комиссия. Например, для оценки квалификации рядового персонала ПРТ в комиссию входят директор предприятия (председатель) и его заместитель (или менеджер по персоналу, если в ПРТ предусматривается такая должность). Руководство ПРТ в свою очередь оценивается комиссией управляющей компании. Процедура состоит из двух частей:
• экспертной оценки навыков и качеств;
• экзамена, направленного на проверку знаний.

При проведении оценки используется известный метод "360 градусов". Считается, что для достижения объективности оценки необходимо и достаточно семи экспертов. К сожалению, на практике привлечь стольких экспертов достаточно сложно - большое количество оценок значительно усложняет процедуру. Кроме того, возникают сложности с продавцами-консультантами, у которых отсутствуют подчиненные. Данный метод используется, как правило, для оценки управленческого персонала, и может показаться достаточно спорным его применение при оценке торгового персонала. Вместе с тем, кто будет утверждать, что личностные качества не важны для продавца?
Итак, эксперты числом от трех (для нижних уровней - это должности прежде всего продавцов-консультантов, кассиров, заведующих секциями) до пяти (руководство ПРТ) оценивают аттестуемых сотрудников в письменном виде, используя оценочные листы (см. Приложение 3), в которых представлены компетенции для данной должности по блокам "Навыки" и "Качества". Процедура используется для всех сотрудников ПРТ, включая директора.
Оценочные листы обрабатываются в службе персонала, вся информация является конфиденциальной. Эксперты оценивают навыки и качества по шестибалльной шкале, где 1 балл - максимальная степень овладения навыками или выраженность качества, 6 баллов - минимальная.
Для приведения оценочного листа к профилю было решено считать, что оценки 5-6 баллов соответствуют графе "полезно" в профиле, 3-4 - "важно", 1-2 - "критично". Для оценки требуемых должностью знаний комиссией проводится квалификационный экзамен. Тематика экзаменационных вопросов различна для разных должностей. В вопросах отражается прежде всего специфика работы в соответствии с идеальным профилем должности и степень необходимости данной компетенции ("полезно", "важно", "критично").Всего на экзамене оцениваемые отвечают на шесть вопросов. Ответы оцениваются по пятибалльной системе, высшей оценкой является 1, демонстрирующей соответствие баллов и уровней компетентности (см. табл. 1).

Далее члены комиссии обсуждают результаты оценки, выводится общий балл и испытуемым присваиваются разряды.К баллам, полученным в результате экзамена, добавляются баллы, полученные в результате экспертной оценки. Возможное количество баллов - от 10 (наилучший результат) до 50. В этом возможном промежутке было выделено несколько диапазонов, которым соответствуют разряды. Самый низкий разряд - 1-й, самый высокий - 4-й, позволяющий войти в кадровый резерв для выдвижения на вышестоящие должности. 2-й и 3-й разряды находятся в пределах нормы. Каждому разряду каждой должности соответствует определенный размер базовой части зарплаты.

Этап 4. Выявление отклонений по компетенциям
Сведенный экспертный профиль и идеальный профиль должности сравниваются для выявления отклонений по компетенциям, которые рассчитываются следующим образом:
• принимаются в расчет только отклонения в худшую сторону;
• отклонения в худшую сторону меньше 1 считаются несущественными и не учитываются;
• отклонения в худшую сторону - больше либо равные 1, но меньше 3 - считаются существенными;
• отклонения в худшую сторону - равные либо больше 3 - считаются критическими.

Общее количество существенных и критических отклонений подсчитывается отдельно по блокам и переводится в оценки. Это позволяет сравнивать результаты экспертного опроса с результатами экзамена.

Самая высокая оценка - 1 (когда существенные и критические отклонения отсутствуют).
Чтобы воспользоваться этой таблицей, необходимо после сведения экспертных оценок по приведенной выше схеме подсчитать количество критических и существенных отклонений реального профиля сотрудника от "идеального" профиля должности. Затем следует найти нужные цифры в левой и верхней частях таблицы и на пересечении граф - искомый балл.

В результате обработки оценочных листов получается четыре оценки для руководителей ПРТ:
• профессиональные навыки;
• коммуникативные навыки;
• управленческие навыки;
• качества (личностные и деловые);
и три оценки для остального персонала ПРТ:
• профессиональные навыки;
• коммуникативные навыки;
• качества.
Результаты данной методики установления базовой части заработной платы следующие:
• получен анализ деятельности всех должностей ПРТ с выделением ключевых компетенций;
• повышена квалификация персонала в результате подготовки к экзамену;
• установлена четкая связь между квалификацией и размером базовой зарплаты;
• оценены сотрудники ПРТ по ключевым компетенциям;
• проведены стандартизация и унификация требований к персоналу.
По мнению автора, подобную оценку как регулярное мероприятие можно проводить один раз в год. Вместе с тем для усиления мотивирующей роли процедуры можно разрешить сотрудникам, выразившим желание, проходить ее и чаще для повышения разряда и, соответственно, заработной платы.
Внедрение данной методики в компании потребовало большой разъяснительной работы, так как всегда есть опасность возникновения сопротивления персонала. Частично эта опасность снималась тем, что к разработке системы были привлечены в качестве экспертов многие сотрудники.
Предложенная методика установления базовой части заработной платы на основе профилирования позиций является универсальной и может применяться во многих компаниях, вне зависимости от типа и особенностей производства.