Успешность любой компании прямо пропорционально зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать?

Как известно, мотивация представляет собой совокупность мер, которые побуждают людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата – за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии – за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.

Напомним, что нематериальными принято называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

1. Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.
2. Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.
3. Несмотря на то что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.
4. Лучшая мотивация – это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

Выявляем основные мотиваторы

Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:

- регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;
- фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);
- структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
- открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
- обеды менеджеров с подчиненными;
- блоги, интернет, почтовый ящик для откликов и предложений;
- интервью с увольняющимися сотрудниками.

Компании могут как самостоятельно разработать опросник для проведения исследования и организовать весь процесс сбора данных, так и пригласить сторонних специалистов. Провайдер для проведения опроса привлекается по ряду причин. Во-первых, для обеспечения анонимности и конфиденциальности. В случае же реализации мероприятия силами компании, одному из сотрудников (будь то представитель службы управления персоналом, подразделения информационных технологий, внешних связей или административного отдела) придется взять на себя роль обработчика данных и, таким образом, получить доступ к ответам конкретных людей. Во-вторых, на крупных предприятиях опросы достаточно масштабны (могут охватывать до несколько тысяч участников), и организации может не хватить ресурсов для обработки результатов. В-третьих, провайдер способен предоставить дополнительные технологические решения (например, веб-интерфейс, анализ итогов опроса по определенным параметрам – пол, возраст, департаменты, организации и т. п.). В-четвертых, для подготовки качественного опросника желательно обладать профессиональными знаниями в области социологии, психологии, статистики, а также обширным опытом составления различных анкет, который позволит получить достоверные сведения (например, минимизировать социально желаемые ответы, количество ошибок / опечаток при заполнении и т. д.).

Наконец, такой подход, когда для проведения исследования привлекается провайдер, дает возможность сравнить свои результаты с данными других предприятий, проводивших подобные процедуры, а также получить профессиональные рекомендации по внедрению изменений с учетом пожеланий, высказанных сотрудниками.

Обычно компании в первую очередь организовывают исследования удовлетворенности общего характера и проводят их, как правило, один или два раза в год. Итоги чрезвычайно важны как для службы персонала, так и для линейных менеджеров и руководителей высшего звена.

Благодаря таким мероприятиям руководство может сравнивать результаты разных подразделений, данные по компании в целом за разные годы и т. д.

Также по мере необходимости проводятся исследования, направленные на оценку эффективности исключительно одного из элементов системы мотивации – определенного типа или группы льгот, одной из программ премиальных выплат для конкретной группы сотрудников.

Выбираем форму нематериальной мотивации

Каждая компания использует те или иные инструменты нематериальной мотивации. Рассмотрим их подробнее.

1. Разовое вознаграждение по решению руководства (традиционная форма). В этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (например, почетная грамота, приглашение на обед с непосредственным или вышестоящим начальником за счет компании, сертификат на покупку подарка, спортивное мероприятие для конкретного подразделения и др.). HR-служба информирует руководителей о возможностях нематериального стимулирования (например, путем размещения сведений на внутреннем портале или организации рассылки). Как правило, первые лица не вмешиваются в процесс выбора и выдвижения кандидатур на награждение, но во избежание чрезмерного использования данного ресурса высшее руководство может установить их максимальное число или размер денежного фонда для этих целей.

Преимущества данной формы мотивации – гибкость (возможность выбрать наилучший для каждого человека способ поощрения), простота реализации и экономия временных затрат специалистов службы персонала и линейных менеджеров. Основные недостатки: существенная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм.

Таким образом, для усиления эффекта от применения данной формы нематериальной мотивации желательно сформировать закрытый список используемых в компании видов поощрения и сделать упор на коммуникацию и мониторинг. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании.

2. Формализованные программы поощрения чаще применяются в крупных корпорациях. Порядок проведения их фиксируется в регламентах. Действие программы и все ее параметры описываются в отдельном локально-нормативном документе (например, специальном положении). От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:

- структурированные и заданные принципы распределения наград;
- проведение номинирования и рассмотрение кандидатов, что может осуществляться разными лицами – руководителями высшего звена, линейными менеджерами (должны подать в службу персонала заявки о кандидатурах и аргументировать их), коллегами (от них заявки с именами претендентов поступают к кадровикам через корпоративный портал или по электронной почте, аргументация в данном случае не требуется);
- фиксированные временные рамки – обычно подобные мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится 1–2 месяца.

Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов:

- разработка программы и фиксирование ее правил (в Положении и т. п.);
- назначение экспертов / жюри / отборочной комиссии;
- номинирование;
- испытание / отбор и подведение итогов (определение победителей);
- официальная церемония награждения.

Преимущества данной формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и, как следствие, справедливость получения ими наград. Кроме того, данный подход к мотивации персонала предполагает равные возможности участия в конкурсе для каждого менеджера и сотрудника. Основной недостаток такой формы поощрения (особенно в период экономического кризиса): работодателю приходится затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, организационные и информационные ресурсы на его проведение. Еще одним минусом формализованных программ поощрения выступает то, что награждаются, как правило, единицы (действительно лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь эффективно, но не менее старательно, чем лауреаты, осознавая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы.

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.

3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, основам наставничества и коучинга, корпоративной этике, а также организовать со стороны службы персонала эффективный контроль деятельности «руководства на местах». Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу или предложение в HR-отдел или комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить объективную информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.

Цена вопроса

Как упоминалось ранее, нематериальная мотивация далеко не всегда бесплатна для компании. Первый шаг в управлении расходами на данный вид стимулирования – определение степени затратности его инструментов.

Специалисты компании Pricewaterhouse Coopers разработали классификацию форм нематериальной мотивации. В ее основу было положено два параметра: объем затрат для организации и ценность программы для сотрудников. Матрица может служить картой для выбора средств нематериального вознаграждения, исходя из потребностей конкретного предприятия:

1. Устная или письменная благодарность руководителя. Не влечет материальных затрат для компании, однако исключительно значима для сотрудника. Как упоминалось ранее, именно этот способ нематериального поощрения целесообразно пропагандировать во всех подразделениях компаний, поскольку он оказывает мотивирующее воздействие на весь персонал, независимо от статуса, должности, рода занятий.

2. Обед с руководителем. Как выражение признания заслуг подчиненного значит для него больше, чем сумма, затрачиваемая компанией на его проведение. Это может быть обед с непосредственным начальником, но чаще всего имеется в виду вышестоящий руководитель. Уровень управленца определяется исходя из статуса самого сотрудника и сложившейся системы взаимодействия в компании. Для специалиста это может быть начальник управления, а для последнего – курирующий вице-президент или даже глава организации. Цель подобного мероприятия – продемонстрировать, что заслуги конкретного работника действительно известны руководству и оценены по достоинству. Также у сотрудника появляется возможность напрямую информировать топ-менеджмент о проблемах на низших уровнях.

3. Скидки для сотрудников на собственную продукцию/услуги. Если компания предоставляет льготы персоналу, но не действует себе в убыток, данная форма мотивации может быть эффективной. При этом для человека возможность получения скидки на продукцию работодателя может быть значимой с двух точек зрения – повышение общего дохода (сокращение собственных трат) и приверженность бренду и продукции организации. Данную льготу широко используют компании-производители товаров народного потребления, предприятия розничной торговли, банковские учреждения.

4. Ценные подарки от компании. Важны для людей как проявление признания их заслуг, выслуги лет, выдающихся достижений, однако стоимость большинства из них достаточно велика. В настоящее время распространена практика вручения ценных подарков на «юбилейные даты» работы в компании. Причем на каждой следующей ступени их стоимость возрастает (это могут быть, например, нагрудные знаки из разных драгоценных металлов).

В случае награждения подарками за особые достижения или рационализаторские предложения цена даже самого дорогого из них может быть несоизмеримо меньше дополнительной выгоды или экономии, созданной для компании сотрудником.

Практическая ценность классификации форм нематериальной мотивации, разработанной специалистами Pricewaterhouse Coopers, состоит в том, что данная матрица помогает руководству организации структурировать собственные цели и возможности, а впоследствии, исходя из них, выбрать правильную форму стимулирования персонала.

Даже компания, давно и широко использующая нематериальную мотивацию как эффективный инструмент повышения производительности и лояльности сотрудников, должна систематически совершенствовать свою практику. Приступая к формированию системы стимулирования, специалистам службы персонала в первую очередь необходимо провести инвентаризацию всех используемых в организации форм нематериальной мотивации и объединить их в программы. С этой целью должны быть определены следующие показатели:

1. Цель и место программы в системе вознаграждения компании.
2. Степень формализации программы, т. е. уровень детализации процедур в политике.
3. Количество программ и их сочетаемость (например, компания среднего масштаба может иметь одну программу номинирования лучших работников и утвержденный закрытый список пяти-семи поощрений для применения линейными руководителями; в больших корпорациях, где традиционен набор разнообразных видов нематериального вознаграждения, желательно провести фильтрацию используемых методов и сконцентрироваться на наиболее эффективных с точки зрения мотивации и принятия сотрудниками).
4. Участники программы – весь персонал компании, отдельные подразделения или конкретные категории должностей, в отношении которых необходимо:
- определить максимальное количество работников, которые получат вознаграждение, – это связано с необходимостью строго соблюдать бюджет на нематериальную мотивацию;
- заранее продумать требования к кандидатам на поощрение, такие как минимальный стаж работы, индивидуальная результативность, время, прошедшее с момента вручения последней награды;
- четко описать все возможные исключения, например необходимость превысить максимальное число награждаемых работников, или возможность нарушить процедуру номинации, или рассматривать кандидата на поощрение, несмотря на то, что он не соответствует одному из критериев (стаж меньше требуемого или др.).
Оценка мотивации персонала
основе метода лежат анкеты. Анкета включает в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные.

В то время, когда я впервые прочитал об использовании таких анкет, я только начинал работать лидером команды, и мне был очень нужен некий формализованный подход к оценке мотивации — чтобы было проще разговаривать с людьми, как внутри команды, так и с начальством. И я решил попробовать эти анкеты.

Результат проявился очень быстро — где-то за неделю. Народ из моей команды оживился и воспрял духом. Я еще даже ничего сделать не успел по тем проблемам, которые мы сообща обнаружили, а атмосфера в команде уже изменилась — стало легко и весело. Это было очень круто — первая попытка и такой результат!

Моя модификация метода позволяет применять его не только при работе с отдельным человеком или небольшой командой, но также и на уровне больших групп людей — отделов или целых компаний.

Алгоритм прост:

1. С помощью сайта собрать анкеты всех людей, с мотивацией которых вы работаете.
2. Получить сводную таблицу, чтобы оценить самые проблемные моменты.
3. Собрать команду и обсудить проблемные факторы на основе анкет. (Этот шаг мне автоматизировать не удалось, да и не к чему это.

Главная «фишка» метода — в сводной таблице. Когда у вас на руках пачка анкет (или гора анкет), бывает очень сложно понять, с чего начать. Можно начать обсуждение по порядку, но вариант, когда вы сразу видите «особо недовольные» факторы, позволяет начать сразу с них.

Очень важно проводить оценку мотивации периодически (сначала я делал это раз в две недели, затем, когда изменений стало меньше, реже). На сайте есть возможность отследить динамику изменений в ответах. Часто такие изменения могут служить тревожным сигналом о том, что кто-то стал чем-то недоволен. А это причина пообщаться.

Вообще, такие анкеты — отличный повод начать разговор. Мне, например, без них было сложно обсуждать мотивацию с командой, потому что в голове удерживалось максимум три-пять тем. С анкетой же разговор получается более полным.

Так как, возможно, у вас нет под рукой книги Макса Ландсберга, я вкратце пройдусь по всему процессу опроса и обсуждения.

Информация о динамике изменений

Если вы проводите опрос уже не в первый раз, имеет смысл посмотреть на дополнительную информацию об изменении в ответах.

Если изменения в ответах по ключевым факторам значительны, например, Важный фактор «Результат выполненной работы» вдруг стал не важным, стоит задуматься. Вообще, это явный сигнал того, что назревает проблема, которую надо решать, даже если человек и не выказывает сильного недовольства.

Обсуждение

Это самая важная часть. Вы все собираетесь вместе за столом (или в итальянском ресторане за огромной дымящейся пиццей - мой любимый вариант! Ням!), один из вас берет на себя роль коуча (или ведущего) — он будет перечислять проблемные факторы, следить, чтобы обсуждение шло в рамках темы. Также кто-то должен конспектировать (или обзаведитесь диктофоном) комментарии людей. Пусть это будет не ведущий, иначе он запутается. Если обсуждение ведется один на один, придется успевать все делать самому.

Модель обсуждения GROW (о которой я также узнал из книги Макса Ландсберга) — отличная штука. Она позволяет, во-первых, четко держать разговор в теме, во-вторых, находить реальные пути решения, в-третьих, запомнив аббревиатуру, можно легко воспроизводить этот подход в любых условиях.

Делается это просто. Коуч берет очередной проблемный фактор, например, «Зарплату», и спрашивает тех людей, кто ею недоволен, какова их цель (Goal) относительно данного фактора. А они ему говорят: «Хотим, чтобы нам платили бонусы». Коуч их спрашивает (если, конечно, сам не знает ответа о текущем положении дел (Reality). На что они ему отвечают: «Сейчас нам не платят бонусы за успешно выполненный проект».

Если кто-либо обладает полномочиями, он может сразу предложить вариант решения. Если нет, команда начинает предлагать различные варианты (Options, не забывайте записывать!

Как только варианты предложены, можно переходить к последнему шагу — подведению итогов (Wrap-up). Нужно не только определиться в том, кто и что будет делать, но и установить временные рамки. В приведенном примере это может быть, например, «Обсудить вопрос о бонусах с начальником отдела и по результатам повторно встретиться через неделю в 14:30 в конференц-зале №2».

Очень важно устанавливать точные контрольные точки по времени, иначе весь процесс может пойти впустую.

Более подробно и гораздо интереснее этот и многие другие аспекты коучинга и работы с мотивацией описаны в книге Макса Ландсберга. Она небольшая и толковая. Очень рекомендую.

Оценка мотивации на уровне отдела или компании

Описанный подход хорошо работает, когда команда небольшая — моя эмпирическая оценка — шесть человек. Когда моя команда выросла до 11 человек, обсуждения стали очень неэффективными — многие скучали, пока обсуждаемые проблемы их не касались.

Однако, оценку с помощью сводной таблицы можно проводить и для больших групп людей. Она позволит увидеть общие проблемные места для всего отдела или компании — такое запросто может быть. Кроме того, с помощью периодических оценок можно отслеживать влияние изменений на уровне компании на мотивацию людей.

Только хочу вас предостеречь от попытки вычислять «среднюю мотивацию» — это такая же бессмысленная величина, как и средняя температура по больнице. В этом подходе важна индивидуальность.
Цели мотивации персонала
Мотивация – это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация связана с силами, воздействующими на человека, и они могут быть как внешними, так и внутренними. Недавно было установлено, что мотивация персонала тесно связана с результатами деятельности организации, в частности, с прибылью, которую эта организация получает.

Следовательно, мотивация работников влияет на их производительность. Поэтому важнейшей задачей управления является мотивация персонала для достижения целей организации, которые должны подкрепляться реализацией личных целей людей. Ведь у каждого человека есть определенный набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки.

Необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или иной способ действия. Без материальной и, что не менее важно, моральной заинтересованности уровень производительности работника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте.

Следует помнить, что заработная плата и дополнительные льготы не всегда мотивируют людей. Если человек получает удовлетворение от самого процесса работы, и при этом получает достойное материальное вознаграждение, организация функционирует успешно.

Таким образом, задача руководителя – мотивировать своих подчиненных, каждому из которых необходимо что-то свое, к достижению общих организационных целей.
Повышение мотивации персонала
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Виды мотивации персонала
Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, постольку поскольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция).

В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная

А) Оклад
Б) Процент
В) Премии
Г) Гратификация
Д) Компенсации
Е) Больничный
Ж) Отпускные

На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три составные части: ПЕРВАЯ выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.

ВТОРАЯ определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно.

ТРЕТЬЯ определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

2. Карьерная

А) Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях
Б) Конкретное продвижение по службе
В) Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе).
Г) Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты)

3. Обучение

А) Регулярные тренинги и повышения квалификации
Б) Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома
В) Второе высшее образование, получение научной степени
Г) Обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность)

4. Ценные именные подарки

А) За выслугу лет
Б) За выполнение планов компании
В) За большой личный вклад в развитие компании
Г) Дни рождения

5. Отдых

А) Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Путевка полностью выкупается сотрудником.
Б) Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на три дня в Санкт-Петербург или 2 дня в санатории, доме отдыха; выезды на природу: поездка на теплоходе по Москве-реке, День здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается сотрудником частично.
В) Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании.

6. Эротическая мотивация

По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные. Но!
Для женщин более важно само наличие сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий флирт и самоосознание его самой женщиной, а не законченность гештальта как такового). Ex: «В таможенном отделе так много молодых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там много поклонников».
Для мужчин более важны внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте. Ex: «Тебе предстоит командировка в Иваново?! Да Иваново – это же город невест!».

7. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. При необходимости может быть частично оплачено самим сотрудником. Ex: при заключении договора на страхование не менее ста человек, стоимость среднего пакета страховки $200 в год, т.е. $16,7 в месяц.
С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая зависимость).
Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению.
Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками.

8. Соревнование

Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». Ex: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам».
С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.

Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

1) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.
2) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен.
3) Группа должна иметь определенный имидж престижности.
4) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

Введение нового сотрудника в должность

Я считаю, что для социализации сотрудника в компании должны применяться следующие шаги:

Во-первых, необходимо создать блок – пакет материалов о данной компании и данном рабочем месте («История компании» – возможно цветной буклет, излагающий историю становления, корпоративные ценности; должен сопровождаться фотографиями офиса, сотрудников и непосредственно реализуемой группы товаров, так же должны быть озвучены цели и стратегия компании). «Руководство для работника» – черно - белая брошюра, содержащая материал по правилам проведения работ, как в рабочее, так и в сверхурочное время, перечень сведений являющихся коммерческой тайной, правила перемещения сотрудников на другие рабочие места, организационном построении отдела, мере ответственности должностных лиц, а так же непосредственно перечень должностных обязанностей данного специалиста). Во-вторых, необходимо иметь предметы – символы принадлежности сотрудника к данной организации, как-то: фирменная одежда для складских и транспортных работников, визитки, ручки, кейсы для офисных.

Сам процесс должен протекать следующим образом:

1. Новый сотрудник должен приступать к работе с понедельника, или с первого дня месяца.
2. Новому сотруднику вручается временный пропуск и пакет материалов.
3. Знакомство с рабочим местом.
4. Представление нового сотрудника работникам компании.
5. Работник получает информацию о значении его рабочего места в технологическом процессе предприятия.
6. Работнику демонстрируют каждый этап исполнения его должностных обязанностей.
7. Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных действиях.
8. Самостоятельная работа (выявление самодисциплины).
9. Завершение испытательного срока.

Как правило, в коллективе новый работник получает дополнительную информацию о неписаных правилах организации, реальном разделении власти, оплате труда и ее возможном росте, возможности продвижения по службе и т.д. Этой информацией тоже необходимо управлять (возможно, даже с помощью вовремя запущенных слухов).

Выслуга лет

Денежная компенсация:

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс):

для сотрудников с окладом до 8 000 рублей – 4% от оклада;
до 10 000 – 3 %;
до 14 000 – 2,5%;
до 20 000 – 2 %;
до 25 000 – 1,5%.

Сотрудники, проработавшие 3, 5, 7, 10 лет получают единовременную премию в размере от 40 до 15% от оклада.

Ценные именные подарки:

Для мужчин можно использовать часы, ручки с нанесением логотипа и названия компании (соответственно подарки должны быть достаточно качественными). Для женщин можно использовать более широкий ассортимент подарков.

Так же необходимо использовать различные грамоты, благодарности, отпечатанные желательно на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится).

Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованы и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.