Согласно финансовому словарю «Финам», «Золотой парашют» (от англ. Golden parachute или Golden Life Jacket) – компенсация, выплачиваемая высшему руководству акционерного общества в случае слияния. Руководство акционерного общества может использовать «золотые парашюты» в качестве противодействия враждебному поглощению. При этом в документы, регламентирующие деятельность акционерного общества, вносятся изменения, которые предусматривают для его руководства крупные компенсации, высокие выходные пособия и т.п. в случае их увольнения новым владельцем.

Говоря более простым языком, «золотой парашют» – это заключаемый с топ-менеджером компании договор, который предусматривает выплату солидной денежной компенсации в случае расторжения трудового договора при соблюдении определенных условий. Компенсация может выплачиваться в виде заработной платы, сохраняющейся после прекращения трудовых отношений, или иметь форму одноразовой премии. Возможен и вариант в виде предоставления определенных льгот и привилегий, включая пакеты акций или пенсионные выплаты.

Золотой парашют» — это заключаемый с топ-менеджером компании договор, который предусматривает выплату солидной денежной компенсации в случае расторжения трудового договора при соблюдении определенных условий.

Данное явление получило распространение в российской практике лишь последние лет семь. Идея выплаты выходного пособия генеральному директору или другому топу направлена на его дополнительную мотивацию и тщательную подготовку бизнеса к продаже, в случае если на то имеется согласованное решение акционеров. Зачастую при выплате компенсации работодатель ставит уволенному топу условие: например, не работать у конкурирующих с ним компаний в течение определенного времени.

«Серебряные» и «жестяные парашютисты»

В первую очередь такая мера вводится для того, чтобы обезопасить владельцев компаний от возможного недовольства топ-менеджмента в случае увольнения. Считается, что гарантия «золотого парашюта» является залогом безбедного будущего, благодаря чему директора не станут искать альтернативный источник дохода или проводить какие бы то ни было махинации внутри самой компании (такие, например, как увод активов). Также наличие «золотого парашюта» создает негативные последствия для стороны, осуществляющей какой-либо захват (например, поглощение юридического лица), и смягчает негативную реакцию менеджера на увольнение, то есть опять же является гарантом того, что уволенный директор не будет мстить работодателю и компании.

На Западе включение пункта о компенсации в случае досрочного прекращения трудового договора давно является распространенной практикой. Причем, в отличие от нашей страны, в Европе и Америке на выходное пособие могут рассчитывать не только руководители высшего звена, но и «средний класс» компании.

В зависимости от уровня позиции и размера выплат «парашюты» условно могут подразделяться на «золотые» – для руководителей, «серебряные» – для менеджеров среднего звена и даже «жестяные», которые выплачиваются везунчикам из рядов младшего менеджмента и ведущих специалистов. Правда, чаще всего обладатели «жестяных» премий могут рассчитывать в лучшем случае на один или два месячных оклада. Мелочь, конечно, но приятно. Что же касается сумм «золотых» и «серебряных» выплат, то они могут различаться в десятки, а то и сотни раз. Верхний предел иногда превосходит все разумные границы.

Традиционно самые большие «парашюты» «раскрываются» для банкиров и финансистов. Так, в США (откуда и началась подобная практика) в 2008 году оказавшимся на грани краха инвестиционным банкам не удалось отказаться от своих обязательств, поэтому, согласно заключенным контрактам, несмотря на фактическое банкротство, многие из них выплатили топ-менеджерам «отступные» в миллиарды долларов. Колоссальные убытки банков заставили Конгресс США в то время проголосовать за решение об ограничении выплат и пересмотре уровня зарплат топ-менеджеров. Премиальных лишились руководители, замешанные в финансовых махинациях, а также директора, нанятые в период кризиса. Известна также громкая история об отказе крупнейшей в мире страховой компании AIG, перешедшей под контроль властей США, выделить средства на компенсации бывшим сотрудникам в размере более 600 миллионов долларов.

В России «парашютная» реальность появилась сравнительно недавно и формировалась в условиях крайне нестабильной экономики. Как результат, только в августе 2009 года Федеральная служба по финансовым рынкам выдвинула поправки к закону «Об акционерных обществах», допускающие выплату компенсаций генеральным директорам и членам совета директоров, чьи полномочия прекращены досрочно. Очевидно, что к настоящему моменту прошло слишком мало времени для того, чтобы как следует «подогнать» законодательство по этому вопросу к российской действительности, что и объясняет ряд проблем, с которыми сталкиваются предприятия, решившиеся на обеспечение «золотых парашютов» топ-менеджменту.

С точки зрения российского законодательства «золотой парашют» сегодня представляет собой условие о материальных компенсациях на случай прекращения трудовых отношений, прописанное в трудовом договоре либо оформленное дополнительным соглашением между работодателем и нанимаемым сотрудником. Выплата компенсации может быть назначена при следующих условиях:

• увольнение по сокращению штатов (п.2.ст. 81 ТК РФ);
• ликвидация компании (п.1 ст. 81 ТК РФ);
• смена собственника организации (данное условие действительно в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера) (п. 4 ст. 81 ТК РФ);
• увольнение по соглашению сторон, подписавших трудовой договор (ст. 78 ТК РФ);
• увольнение по собственному желанию сотрудника (ст. 80).

Возможны также ситуации, когда любое из указанных условий вступает в действие только при смене собственников компании. В целом явление «золотых парашютов» отражено в трудовом законодательстве и иных нормативных правовых актах в форме различных компенсационных выплат. Однако, несмотря на то, что законодательство по-прежнему активно дорабатывается, официально оформленные «отступные» компенсации в России встречаются не так часто. В основном это касается найма иностранцев или высококлассных российских специалистов с опытом работы за рубежом, на ключевые позиции в крупные российские компании, а также случаев, когда отечественные специалисты заключают контракты для работы в других странах.

Типично российской проблемой является сложность официального оформления «отступных» по причине повсеместного проведения зарплат по «серым» схемам.

Такая ситуация связана с тем, что типично российской проблемой до сих пор является сложность официального и корректного оформления «отступных» по причине повсеместного проведения зарплат (в том числе и у высшего руководства) по «серым» схемам, что делает невозможным закрепление всех аспектов договоренности в трудовом контракте. Обуславливается это и тем, что суммы компенсационных выплат часто во много раз превышают среднерыночные пределы для зарплат и бонусов. Как результат, многие соглашения о выплатах не афишируются, что впоследствии еще более затрудняет процесс установления окончательной суммы, причитающейся бывшему топ-менеджеру, и периодически приводит к необходимости судебного урегулирования возникшего конфликта.

Многим важны не деньги, а благодарность

«На практике часто выходит так: компания решает, что ей не нужен больше данный менеджер, так как курируемое им направление закрывается. При этом людям важны не столько отступные, сколько уважительное личное отношение при расставании. Ведь высший менеджмент, да и менеджеры среднего звена считают себя очень хорошими и опытными специалистами, поэтому когда их снимают с должности, у них часто возникает чувство обиды».

В кризис 2008 года многие работодатели были вынуждены закрыть ряд направлений бизнеса и, естественно, столкнулись с этой проблемой. Больше всего пострадала сфера недвижимости и страхования. Так вот, когда топ-менеджеры из строительной сферы оставались без работы, им не нужны были отступные деньги. Они хотели стабильности и нормальных условий труда, в которых они могли бы спокойно работать и получать деньги.

Когда из компании уходит первое лицо, кто-либо из высшего руководства, то это уже вопрос доверия. «Если направление его деятельности, часть его бизнеса перестает существовать, то, соответственно, с ним расстаются. Другое дело, что хорошо бы сделать это на мажорной ноте, оценить его заслуги, все то, что он сделал для компании, – продолжает Светлана. – Надо выразить благодарность человеку, который вложил столько сил и времени в общее дело, дать понять, что как только откроется вакансия на его должность, он сможет вернуться».

Если работодатель потенциально заинтересован в данном специалисте, уместна практика «золотых парашютов»: «Бери деньги. Мы хотим, чтобы ты и в дальнейшем был успешен». Но бывает, что с человеком просто хотят как можно быстрее расстаться: «Забирай любые деньги – только уйди». Это действительно откуп любой ценой.

Как уволенного сделать лояльным?

Когда уходят сотрудники из менеджмента, специалистам по персоналу следует постараться сделать все, чтобы у них оставалось лояльное отношение к компании независимо от причины, которая повлекла расставание. Нужно тщательно анализировать причины неудовлетворенности сотрудника. «Это неотъемлемая часть работы над HR-брендом, поэтому каждый сотрудник, покидающий компанию, попадает в наши руки для проведения так называемого финального интервью, целью которого является не столько удержание, сколько выяснение отношения к условиям труда, зарплате, коллегам, в целом удовлетворенности компанией как работодателем. Понятно, что негативно заряженный человек расскажет примерно 10-ти друзьям о своей обиде, тогда как человек, уходящий с позитивом, поделится ею только с одним-двумя. Оценивая все параметры и получая полезную информацию, мы получаем возможность внести коррективы и предотвратить последующие увольнения, если будет необходимость». Конечно, это касается только тех факторов, на которые можно повлиять: например, передвинуть офис ближе к дому сотрудника компания не может, но поменять что-то во внутренних условиях труда возможно.

Многие эксперты уверены, что денежные отступные топ-менеджменту не выход из ситуации. «Зачем они нужны? Положить их в карман человеку и сказать: "До свидания, мы больше не хотим тебя видеть". Когда человек увольняется, ему дают расчет: заработанные бонусы и премии за заслуги – он их действительно заработал. Но откупные – это деньги, которые дают как взятку, вроде: "Иди отсюда, и вот тебе деньги, чтобы не распространял информацию о рынке и компании, чтобы, не дай бог, не помешал нам". Но человек, сколько ему ни плати, все равно будет говорить то, что он хочет».

Учимся расставаться

В одной крупной компании решили уволить сотрудника, но по правилам это было невозможно, поэтому ему предложили уволиться по собственному желанию и обещали выплатить любую названную сумму. Он попросил сто тысяч рублей. Работодатель дал ему эти деньги, человек взял их и пошел прямиком в суд, подав иск о незаконном увольнении. В итоге данный работник выиграл суд, отсудив моральный ущерб в 50 тысяч рублей, причем его еще и восстановили на работе. «Это пример того, что любые отступные не выход. Если хочешь расстаться с сотрудником, делай это по-человечески, оставляя о себе хорошее эмоциональное впечатление в любом случае. Наш народ вообще любит посплетничать, а если ему еще и запретить это делать (в случае подписания договора о неразглашении коммерческой тайны или же условия не работать определенное время в данном сегменте рынка), то он в два раза активнее будет распускать слухи».

Российскому человеку очень важна благодарность, понимание, почет, даже просто рукопожатие.

Проблема еще и в том, что в России существует много компаний с двойной бухгалтерией, и такие работодатели готовы платить уволенным топам большие деньги, в том числе и за то, чтобы на рынке не всплыла порочащая их информация. Когда есть, что скрывать, собственник будет готов заплатить увольняемому любые деньги, только чтобы он не подвел.

Практика «золотых парашютов» в нашей стране используется в основном только в столицах, где работает много крупных компаний и «ходят» большие деньги. «В России мало кто живет по закону: его либо обходят, либо стараются найти лазейку. С помощью "золотого парашюта" нельзя обязать топ-менеджера сохранять коммерческую тайну. Даже общая государственная система по законам в России не живет. К сожалению, у нас все продается. Мне кажется, мы отстаем от Европы по правовому, гражданскому воспитанию лет на сто. Думаю, этот опыт в широком масштабе к "новорожденным" предпринимателям малого и среднего бизнеса применять рано. Наверное, он им и не нужен».

Данная крупная компания из сферы продуктового ретейла никогда не использовала практику «золотых парашютов». Уволенный топ-менеджер может после увольнения спокойно продолжать работу в продуктовой рознице у конкурента и не представлять для данной компании опасности. По словам Елены, информация о рынке известна: наценки, договора с поставщиками идут плюс-минус рубль-два. Сейчас ни для кого не секрет, как работают торговые сети местного уровня. Информация устаревает быстро: если ты сегодня уволился, а через пару дней решил использовать полученную информацию – может быть уже поздно. «Грамотный топ изучает своих конкурентов. В каждой области действительно ценных управленцев мало – от силы 5-7. Найти их трудно», – резюмирует эксперт.

«Мы отстраиваем бизнес таким образом, что даже с уходом сильного топа компания не пострадает, – продолжает эксперт. – Как этого достичь? Как правило, топ-менеджер возглавляет несколько подразделений, каждое из которых имеет своих линейных руководителей, в случае возникновения проблем имеющих все необходимые знания и навыки, чтобы возглавить определенную бизнес-функцию. Конечно, каждый топ – это уникальный специалист, носитель технологий, корпоративной культуры, идейный лидер, харизматичная личность, а его уход – это потеря маленькой частички компании. Но когда бизнес-процессы выстроены грамотно, с уходом топа организация теряет человека, а не бизнес-функцию».

И первое, и последнее слово при увольнении топ-менеджера остается, как правило, за генеральным директором или собственником, а отдел по работе с персоналом только получает рекомендации. Первое лицо определяет, с кем ему комфортнее будет работать, какого характера, склада ума будет этот человек. У них должны быть общие точки соприкосновения по рабочим вопросам. Это должен быть и профессионал в своей области, и человек, способный ужиться в данном коллективе с данным директором. Такому менеджеру в свою очередь необходим достойный уровень заработной платы, и если хоть одна из составляющих не совпадает, чаще всего он увольняется сам.

Обезличенный топ – это позиция Запада

По словам Ольги, российский бизнес еще не достиг уровня европейской конкуренции, чтобы в массовом порядке использовать методику «золотого парашюта» при увольнении топ-менеджеров: «Возможно, в будущем, лет через 10, данный прием будет активно использоваться, но на сегодняшний день (может, к счастью, а может, к сожалению), особенно в региональных компаниях, человеческий фактор является превалирующим. В приоритете остаются доброжелательность, хорошие рекомендации, добрая память при расставании».

В крупных федеральных, иностранных компаниях есть образ обезличенного менеджера, когда ставка делается на стопроцентное выполнение целевых показателей, а не на человеческий фактор. Но при развитии более серьезной конкуренции региональным компаниям надо будет перенимать положительный опыт федералов и транснациональных компаний, в том числе и метод «золотых парашютов». Рынок будет диктовать свои условия.

Необходимо отстраивать настолько технологичный бизнес, чтобы он не был завязан на человеческом факторе: тогда и не возникнет системы «золотых парашютов».

«Необходимо отстраивать настолько технологичный бизнес, чтобы он не был завязан на человеческом факторе: тогда и не возникнет системы "золотых парашютов". Она будет просто неактуальна, – говорит Ольга Палачева. – Да, человек как носитель определенной информации, технологий покинул компанию, но ведь успех бизнеса редко зависит от кого-то одного. Условно говоря, можно унести ведро воды, но источник-то все равно останется! Результат – это, как правило, командная работа. Вот если из компании уйдет весь ключевой состав – можно начать беспокоиться».

В регионах практику «золотых парашютов» используют только представленные там международные компании. У нас нет социальной стабильности, которая была ранее, нет защищенности советских времен. Российский менталитет более эмоционален, основан на хороших взаимоотношениях, на договоренностях, и деньги зачастую уходят на второй план. Отсюда наши пословицы и поговорки: "Не имей сто рублей, а имей сто друзей". И пока не пройдет несколько поколений, эта практика в нашем обществе не приживется».